100 jaar Russische RevolutieAfgelopen weekend bezocht ik de tentoonstelling “1917 Romanovs & Revolutie” in de Hermitage in Amsterdam. Een tentoonstelling ter gelegenheid van de 100e verjaardag van de Russische revolutie. Het begint met een prachtige reconstructie van de chique Passage van Sint-Petersburg, waar de rijken destijds flaneerden.De tentoonstelling verhaalt over het leven van de laatste Russische tsaar, Nicolaas II en zijn gezin. Het schetst hoe de armoede en de spanningen in het land toenamen en de tsaar zich daarvoor afsloot. Hij volhardde in denkbeelden over die andere wereld buiten zijn eigen kring, die ver van de realiteit stonden. Mede daardoor kon de Russische revolutie van 1917 plaatsvinden.Onze wereld van vandaag had er heel anders uit kunnen zien als Nicolaas II zich realistischer had opgesteld en in de aanloop naar 1917 beter had ingespeeld op de binnenlandse en buitenlandse ontwikkelingen. Deze prachtige tentoonstelling illustreert maar weer eens hoe de persoonlijkheidsdynamiek van een … Lees verder…

Stel je een vergadertafel voor. Daaraan zitten de leden van het MT (MO, DT). Waar zijn zij met hun gedachten? Het lijkt erop dat zij de stukken niet hebben gelezen en niet de aard en het strategische belang van de agendapunten doorgronden. Hebben ze in de drukte van de dag de stukken met een snelle blik nog even gelezen? Zijn ze vooral bezig met de consequenties voor hun eigen afdeling in plaats van het belang van de organisatie? Er zijn genoeg redenen om je bezig te houden met strategische vraagstukken van de organisatie. Neem als voorbeeld het sociaal domein. Dat is een relevant actueel thema voor een ieder, zoals hoofd Ruimte of baas Bedrijfsvoering. Niettemin is een MT’er er soms met zijn of haar hoofd niet bij als hierover vergaderd wordt. Blijkbaar ligt het niet zo logisch en rationeel. Hoe komt dat nou? Een belangrijke verklaring ligt volgens mij in … Lees verder…

In het recente februarinummer van Management Team stond een interview met Wessel Ganzevoort, “eminence grise” onder de organisatieadviseurs. Hij zei: “We besteden gemiddeld 80% van onze tijd op kantoor aan praten, maar we zeggen bar weinig”. Herkenbaar … ‘Lastige problemen’ hebben hun oorzaak meer in de manier van (niet) communiceren óver de inhoud, dan ín de inhoud zelf. Wessel Ganzevoort zegt “Durf te vragen: hoe deed ik het”. Hij zegt daarmee: haal feedback, verbreed je blik, verrijk je zelfbeeld, enz. Spreek elkaar meer aan. Ja, dat lijkt mij ook. En .. ik hoor managers en professionals wel praten over visie en beleid, maar eigenlijk bar weinig zeggen – om met Ganzevoort te spreken. Beelden of ideeën over dat beleid eens bij elkaar toetsen … weinig. Elkaar bevragen op “Wat verwacht jij daar eigenlijk van?” … nauwelijks. Jammer eigenlijk. Want als je hen daarop bevraagt, dan blijkt er rijke verscheidenheid te bestaan in ideeën, … Lees verder…

In de loop van de jaren ben ik er van overtuigd geraakt dat de oorzaak van lastige problemen niet zozeer in de zakelijke of inhoudelijke kant gezocht moet worden. Niet omdat de inhoud niet belangrijk is – integendeel. Daarin ligt het gemeentelijk bestaansrecht! Er moet beleid gerealiseerd worden, resultaat behaald. Maar juist dát lukt nou niet altijd even makkelijk. Probleem is niet de inhoud maar de communicatie óver de inhoud Inhoud is belangrijk maar het probleem zit meer in de manier van communicatie of non-communicatie, in soms gebrekkige samenwerking en/of niet-effectief gedrag. Managers en professionals zeggen aan de vergadertafel “ja” tegen visie, beleid, plannen – dus “ja” tegen goede voornemens. Ieder zijn eigen waarheid Maar zij hebben daarbij elk hun eigen beelden, veronderstellingen en verwachtingen – en die kunnen behoorlijk verschillen! Daarover spreken zij echter weinig. Ja ja, er wordt veel gepraat en overlegd … maar eigen beelden uitspreken, elkaar … Lees verder…

Wat frustreert het meest? Op de enquêtevraag “wat frustreert het meest bij het realiseren van halen van doel en van resultaat” kwamen interessante antwoorden: Sommigen zeiden dat frustraties vooral voortkomen uit moeizame voortgang, traagheid en/of stroperigheid in de organisatie Anderen zeiden dat niet stellen van prioriteiten, niet structureren van werk en niet goed doorspreken van wat we eigenlijk bedoelen frustrerend uitpakt Maar de meeste antwoorden gaven uitdrukking aan irritatie en frustratie over collega’s die ja zeggen en nee doen. Over onwil en soms onvermogen van collega’s om buiten hun eigen kader te kijken. Over leidinggevenden die niet kunnen loslaten. Over mensen die steeds weer nieuwe discussies beginnen. De factor mens Komt je dit misschien bekend voor? De frustraties die de deelnemers aan de enquête benoemden gaan deels over inhoud, procedures enz. maar in meerderheid over mensen. Over hoe mensen niet of gebrekkig met elkaar communiceren en samenwerken, over gedrag dat … Lees verder…